今天我分享的主题是数智时代的新组织转型。数智技术的普惠应用，给企业组织带来了一些变化和挑战，每个变化背后其实都是一个机遇，我会给大家一些实操和落地的建议，希望能对大家有所帮助。

　　企业组织的演进很大程度上参考了军事组织。我们可以从军事组织的演变中看到技术对组织形态变化的影响，从冷兵器时代，到现代步兵时代，人均战场面积在不断变化，但实际上是组织形态的演进。

　　在冷兵器时代，绝大多数士兵的招募方式是募兵制，大家使用的是冷兵器，也没有好的通信方式，所以阵型非常密集，阵型一乱，结局就是灾难性的。

　　当我们有了像滑膛枪、随发步枪这样的武器后，出现了一种阵型叫 线列步兵 ，就是三排轮流发射，排着队往前冲锋。

　　当时平均一个步兵拥有的战场面积在 250 平方米左右。而且那个时候已经开始出现义务兵或者雇佣兵，阵型比冷兵器时代略微松散，但也要排队。

　　到了现代步兵时代，新的技术就是出现了机枪，出现了现代通讯手段。于是，出现了伞兵线，作战小组非常分散，这时人均作战面积在 2000 多平方米左右。

　　我们可以看到，当每一代技术（包括作战技术、通信技术、后勤补给技术）发生改变的时候，组织形态就会发生演变。这些组织形态包括组织中士兵的招募方式、作战阵型、作战条例，都会不断变化。

　　数智时代最大的变化来自于技术的普惠应用，这是我们这个时代的最大变量，对企业组织和领导者的工作方式也都会产生很大的影响。

　　第一，大量的实时交易数据。淘宝、天猫、抖音、美团这样的交易平台出现后，实时交易数据量非常大。

　　第二，社交媒体的发展。社交媒体从图文到视频，数据量越来越大。这里所蕴含着消费者的偏好、情绪表达，我们人与人之间的关系链也越来越丰富。

　　我们可以看到一个趋势，就是 IOT 的普及运用。由于智能终端和 IOT 设备的普及应用，数据量可能又会上升一至两个层级。

　　因此，数智化时代的数据资源越来越丰富，而且这些数据资源都呈现出 4 个特征：海量、多样、实时、高价值化低密度。

　　由于生产工具在升级，我们对数据处理的算力、算法也在升级，像云计算、大数据分析、人工智能物联网等，形成了一个非常有意思的迭代循环。

　　一方面，数据越来越丰富，算力、算法有场景迭代。另一个方面，因为算力、算法变得越来越强大，所以数据处理能力也越来越强，又进一步催生我们对数据资源的产生、分发和利用。

　　如今在北上广深、江浙沪地区，我们可以看到一大批新消费、新零售、新服务的公司，他们依托淘宝、天猫、抖音这样的平台，就能很好的服务客户。

　　自二十年前的信息化（流程信息化）到五年前数智技术的普遍应用，数智化对组织逻辑产生了巨大的影响。信息化（IT），是面向人的，但数智化（DT）是面向服务的。

　　信息化时代，销售与客户沟通的过程并没有全部记录，只有最后跟订单有关的关键管理信息会保存下来，作为公司的管理信息，然后提交给决策人做决策。

　　但在数智时代，我们发生了一个变化，数智化直接是一个服务交付。它像导航或智能红绿灯一样直接服务用户，包括外部客户和内部员工。用户可以直接使用。在使用过程中，它又会产生数据，然后数据会与商业目标做对比，通过算法自动做调整，调整完又变成了新的服务。

　　以前我们用地图开车，就是信息化，如今用导航 APP，是数智化。当你手拿地图时，还是需要你自己来做决策，但使用导航 APP，实际上是它为你提供了服务。

　　杭州是全国城市中拥堵状况改善较好的。早年的交通指挥中心都是智能大屏，从各个地方采集数据汇总到交通指挥中心大屏，交通指挥中心判断后派人到现场处理交通堵塞情况。但从五年前开始，我们利用了数智化红绿灯来提供服务，根据交通状况智能调节红绿灯时长。

　　但如今的短视频平台，实际上已经没有编辑这个角色，除了做少量的内容审核外，基本上已经不需要人工了。因为大量数据会被直接采集，例如完播率、观看停留时长、转发、收藏、评论量，由系统算法来判断观众是否喜欢。

　　信息化时代，淘宝商家客服数以百万计。但如今，数量下降了一半都不止，因为很多客服工作已经被算法、被数据替换掉了，包括消费者申请退款，一些售前、售后咨询，基本都已经变成数智化服务了。

　　我们从以上这些变化中发现，信息化时代，系统和算法是为人服务的，是为决策者服务的，但如今很多先进组织中出现了人在为算法服务的情况。

　　现在，不是数据为客服服务，而是很多公司客服要去训练数据，为数据系统纠偏，人要做的工作是保证算法系统能够正常运行，因为算法有个特点：没法从一开始就人工智能，它有一个循环迭代的过程，随着不断迭代循环变得越来越强。

　　信息化时代，零售行业有一个典型特征，就是让店长每天根据销售情况决定第二天定什么，定完之后复盘、调整、总结。而且培养一个优秀的店长非常昂贵，甚至会极大影响企业的扩张速度，因为想标准化、批量化找到好的店长是不容易的。

　　但今天我们可以通过用数据和算法让店长的作用变小，甚至只需要店长执行算法的指令并纠偏，处理一些重大的系统性风险，让系统变得越来越好就可以。

　　包括在智能汽车行业都出现这样的情况：公司是直接服务用户的，但很多员工实际上是在为系统的算法做调优，这就是我们这个时代很大的不同。

　　因为数智化时代，所有的服务行为会被自动记录数据，根据数据自动做决策，所有决策会产生下一个服务交付，这是数智化时代的底层逻辑。

　　如今，有很多企业还在用信息化的思维来做数智化，最典型的就是大家还是要做一个中台、报表，底层逻辑还是为人服务，还是把管理进行软件化呈现，而不是全面数智化，自导航、自适应、自进化的逻辑。

　　信息化时代，整个公司的运作是管理在线，目标导向，基于目标来激励员工。如今还是有很多企业在做流程驱动，想要成为流程型组织，用流程为客户服务。

　　第一，服务在线。如果你做零售业，一定是在电商平台或私域完成销售和售前动作。如果你做智能汽车，很多服务都会通过操作系统 APP 升级来完成。

　　第三，网状协同。数智化时代不是基于流程的线性协同，把工作成果一步步传导下去，而是企业内，甚至企业间的网状协同。

　　从信息化技术到数智化技术，整个企业的协作、沟通、管理、服务交付都产生了非常大的变化，我们在实操过程中要理解，所有技术和形态没有好坏，只有适用。

　　大家不要盲目追求一步到位成为数智化组织，这没有意义。比方说，你的门店业务还是线下门店，还是信息化的业务，那就按照这个去做，但你的电商业务、新媒体业务可以变成数智服务交付的方式，然后一点点提高它的占比，提高它的运作效率。

　　触点 这个词在工业时代和信息化时代并不显性。但在数智化时代你会发现，你可以直接与最终用户和客户发生接触。

　　不过比较痛苦的是触点极其分散，从前期种草，到后期拔草、复购，这一系列过程中有大量的触点，有些在线下，有些在传统媒体，有些在线上媒体等等，这样的数字触点大爆炸，给今天的企业组织带来了非常大的挑战和机会。

　　而且大家有一个误区，很多人会有工业和信息化时代的想法，要把触点做到统一，要把企业资源运作统一，甚至做到中台化。其实没有这个必要。为什么？因为我们一定要理解底层逻辑。

　　很多企业运作的底层逻辑是客户决定流程、决定组织，这是之前在 BM、华为经常说的。今天的企业流程是由要服务的客户带来的，流程的本质源于客户，忠于客户，要为客户服务。因此，各个部门、各个岗位、各个角色要进行协作。

　　为什么会有组织结构？是为了在流程中更好地提升效率、沉淀能力。我们把它变成一些职能部门，但顺序不能搞反。很多时候大家就按组织单元去画流程图，优化流程，这是不对的。

　　在互联网时代，你不能脱离场景，因为每一个场景都是一个场域。比方说，淘宝就是一个买东西的场域，抖音就是娱乐，通信工具就是解决社交问题的。

　　其实，用户跟我们发生接触时都是有场景的，当他打开一个 APP 进到一个频道入口时，他的初始预期就设定了。你必须在初始预期的情况下，通过有效的资源组织来交付超越他预期的服务。

　　所以说客户是不能脱离场景的，但场景是由触点决定的，不管是线下门店，还是线上 APP，是一个场景决定了我们的客户。

　　信息化时代，我们通过组织重组、企业流程改造再造，从职能型组织转化为流程型组织。但在数智化时代，如果只关注内部管理流程、管控流程、交付流程是远远不够的。

　　因为面对不同场景下的客户提供不同的服务交付变得越来越重要，所以必须在场景中，端对端的为客户提供服务，甚至用服务来改变你的组织。

　　组织演变的下一步已经有了萌芽，也就是智能组织，智能组织相较于服务组织的一个很大的变化是在直接服务客户的过程中，可以自循环、自导航、自迭代，变得越来越好。

　　组织是由我们跟客户的触点和场景来驱动的，在其中的一系列变化过程中，我们可以看到对整个组织的影响，主要有四个方面。

　　以前的组织要大，是因为外部的交易成本高，内部的协作成本低，所以必须得用一个企业组织来完成整个客户服务的交付。

　　但在数智化时代，由于拥有了大量普惠的数智化工具，企业的边界没有必要那么大，因为交易成本下降了。

　　传统的企业组织是一个纺锤型，职能部门特别大，但今天很多新一代的组织变成了哑铃型。它的获客、增长和产品、供应链这两块核心业务做得比较大，但很多其他的职能部门都可以社会化，甚至外包。这就是组织边界形态的变化。

　　其次，组织角色也从清晰到混沌，大量角色在网状协同，客户可以是员工，也可以是供应商，大家的网状协同，也带来了组织边界的变化。

　　在传统的层级结构中，管理者很多时候是在利用信息差做管理。但在数智化时代，员工与管理者的信息差在缩小。因此，管理者要从管理控制变成授权和赋能。

　　文化像土壤。在工业信息化时代，虽然每个企业都有自己的词汇来定义文化，但归根结底有很多共性的，就是在强调质量、成本和效率。

　　所有变化中最主要的是客户关系的变化。因为所有企业组织的使命和目的就是创造客户和服务客户。我把客户关系的变化总结为 DTC with Empathy。

　　D to C 就是直达客户，其中很重要的是要有同理心，在交易和服务距离上离客户近不代表什么，重要的是整个组织有没有同理心，所以如今的客户关系有一个很重要的主题是 同理心指导 。

　　你必须在客户的场景下有同理心，因为他通过不同的触点和渠道跟你接触，初始值是不一样的，你必须理解他在当下的痛点、痒点、爽点是什么，然后有针对性的提供服务。

　　因此，数智技术的普惠对整个新组织产生了很多影响和变化，这些变化对传统的组织逻辑、组织策略都产生了极大的挑战，但是我们要理解每个变化都是一个机会。

　　只要我们理解了底层逻辑，驾驭好这些普惠的数智化技术，我们就有可能创造完全不同的组织形态、组织效率和用户体验，这是这个时代给我们的机会。

　　在数智化时代，企业首先要把自己逐步变成一个让员工创业的平台，转变为员工创业梦想的合伙人和投资人，只有这样才能最大限度激发员工的创造力。

　　其次，最重要的环节是打造最小的场景服务单元。以前我们可能是 10 个职能部门在服务 10 个客户，但今天这 10 个客户有可能在 5 个场景或触点中，我们需要将这 5 个触点变成 1 个最小服务单元，然后将这些职能归并到一块，形成一个特种部队来服务客户。

　　员工和客户的边界也是模糊的，因为员工有可能会成为一个超级客户，他会传播、分享、购买我们的服务。客户也可以变成员工，有很多公司的第一批员工都是因为觉得产品好用加入到这家公司的。

　　在数智化时代，大家要放弃对确定性的执念，因为计划没有变化快，你很难得到一个完美的决策。这个时候追求不稳定的确定性和准确性，还不如追求敏捷性。

　　什么叫敏捷性？就是你的每一个决定能不能得到数据，如果能得到数据的反馈，投入成本不大，就可以大胆去做。

　　不管是开发一个新产品，一个新模式，还是拓展一个新区域，有一个假设就去做。因为现在很多资源也都社会化，做完之后只要得到数据，就快速地验证、复盘、迭代，这是一种全新的工作方式。

　　比如异步协作，以前我们做双 11 大促项目，要开一个誓师大会，一起分配任务，定期交流复盘。如今利用像钉钉这样的工具，就可以做到异步协作。在一个在线项目管理工具和文档上分配工作、检查工作。

　　很多时候会议完全可以是个静默会议，没必要所有人都发言。我们可以像亚马逊一样，开会前什么也不用说，先看 15 分钟文档，看完之后大家把内容写在评论区，主持人统一做答复，最后形成会议纪要，所有音频、视频都会保留下来，大家随时都能看到。

　　很多公司在写日报、写周报，其实日报、周报的数据完全可以通过数智化手段常低成本的获得。员工写周报、写日报已经没有意义了，反而老板写周报更利于组织进化。

　　管理者一定要建立教练式领导力，因为正确的问题比答案更重要。有时候你做得不好，不是做事的方式不对，而是你的问题不对，你没有找到真正的问题。

　　很多时候你讨论的问题并不是真正的问题，不是客户关心的问题，只是你在变现客户和算计客户过程中的一个问题。

　　所以，这个时候必须尊重一线的管理者和员工，要相信他们对客户的洞察。你要成为一个赋能者，通过教练式的方式去引导，关注线. 致力于心力修炼：息脑运心，让员工和客户走进内心

　　数智化时代需要你拥有的一个很重要的能力是 同理心触达 。我们要修炼自己的心力，也就是跟员工和客户建立同理心。

　　数智化时代，技术会对组织边界、组织形态、组织员工、组织文化、沟通方式产生影响，但我们要牢牢把握一个基本原则，就是组织的本质是找到客户、服务客户。

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