摘 要：在当前业财融合不断深入的情况下，企业的经营模式也在发生变化，对应企业的成本管理理念也由原来的以企业利润为总体目标升级成为全过程、全成本的项目化管理，财务管理正向项目化、精细化、智能化发展。文章分析了业财融合下项目管理存在的问题，并探讨了优化策略，通过业财融合控制企业成本，优化资源配置，提升项目标准化和精细化管理水平，推动企业高质量创新型发展。

　　业财融合是指企业基于信息系统和数据共享，将业务信息与财务管理相结合，使企业业务、财务、信息技术相互影响、协同发展的创新管理模式，体现了财务管理与业务经营活动的联动机制。相较于业财融合管理模式，传统意义上的财务主要以核算为主，企业的业务数据只是在活动完成之后由业务部门转交给财务部门，财务人员的工作大部分是事后的成本核算和统计。然而，新时代对企业财务管理提出了更高的要求，财务工作不再是简单的事后核算，而是融合了业务管理和财务管理，财务职能转型升级，由原来的事后核算转变为事前预测、事中控制、事后考核的全流程，并且与企业的发展布局息息相关，涵盖战略管理、运营管理、风险管理等方面内容。在业财融合的趋势下，财务管理人员不仅可以在企业内部以数据共享为前提，掌握企业实际运营情况，整合有限资源，提高企业的资源配置效率，促进提高内部管理水平，同时，也可以对业务活动进行实时把控，在业务过程中、甚至业务开展之前，就将重要的信息提供给决策者和业务负责人，对经营成果进行预计和测算，为各项经营活动提供指导意见，为増强企业核心竞争力提供支撑。因此，业财融合是新时代背景下，企业财务管理模式的质的变化，不仅对企业发展具有至关重要的作用，同时也对企业整体管理水平提出了更高要求。

　　财政部发布的《管理会计基本指引》明确指出，单位应用管理会计，应遵循融合性原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。将业财融合上升到企业战略层面，成为新时期财务转型升级、项目管控更加科学有效、促进全面提升企业财务管理水平和项目管理水平的重要手段。

　　项目成本管理是管理会计工作重要组成部分，业财分割的模式下，管理会计在信息收集、控制机制、管理模式等方面存在环节缺失和流程缺陷。业财融合作为企业新型管理模式，可以弥补管理会计的不足，为管理会计的发展提供有效保障。通过对企业经营活动进行全过程管理，在预算管理环节，结合业务特点和市场发展情况的预算更加有效；在项目实施过程中，通过信息流的优化和数据共享、及时反馈，可以实现资源的准确计算和有效分配。同时，共享的数据信息可以根据信息使用者的不同需要，进行数据分析处理，进一步提高成本数据的及时性和可靠性。

　　业财融合的管理方式使得业务人员和财务人员在机构设置和实际工作中，有了流程的关联和信息共享，把财务管理融入业务经营，全程参与项目从承接、运行、结项、考核分析等业务流程，推动业务流程和部门职责更加透明，经营活动中各节点环环相扣，某个环节存在的问题会在后面环节被审核纠正，防止了风险的扩大。对于经营活动中存在的潜在风险，也可以在事前进行判断预警。业财融合的管理模式下，打破了财务人员和市场之间的壁垒，财务人员和业务人员都可以从客户的角度出发，将产品和服务进行细分，实现从粗放式的经营管理向规范化、精细化、个性化转变。

　　业务工作和财务工作的融合能在各层面上更好地实现管理会计对企业战略规划和市场经营管理的支撑作用。业财融合与项目成本管理的积极作用都体现在促进企业战略目标的实现，通过加强部门合作，建立相应组织结构，制定管理制度，配备优秀的管理人员，形成包括人员管理、合同管理、采购管理，财务管理等多维度的项目管理体系，促进规范业务流程、提升工作效率、降低运营成本。同时，有助于帮助决策者制定企业的发展战略目标，掌握企业的运营活动，考核活动的经营成果，评价战略目标的实施效果，对于落实企业发展目标和战略规划，创造企业价值，促进企业发展具有重要意义。

　　受传统固有模式的影响，企业对项目的财务管理模式重在会计核算和监督，存在项目的财务核算不规范，未严格按照项目核算制核算项目成本，未合理分摊必要的间接成本；未建立合理的项目制费用报销制度流程，财务核算与业务管理未能做到完全同步；未能精准核算项目投入的人力、设备、差旅费用等一般性支出，无法真实、完整反映公司为各个项目投入的直接生产成本和运营管理费用，无法还原项目真实利润。

　　企业对项目的精细化管理是企业实现内部控制的重要基础之一，要实现对项目的精细化管理需要企业搭建相应的组织架构。若企业治理结构设计不科学，权责分配不合理，将会导致企业运行效率低下，难以实现发展战略。大部分企业没有制定项目管理相应的组织结构、业务流程、岗位说明和权限指引等内部管理制度，特别是财务管理这个关键环节也没有制定相应制度，因此，难以实现项目的精细化管理，导致项目运行效率低下、项目成本控制不够、超预算现象时有发生。

　　项目制财务管理需要配备专业人员进行保障，这种财务管理人员应具备一定管理能力、分析能力、沟通能力、观察和协调能力，对企业业务熟悉、能提出行之有效的项目制管理相关合理化建议。企业财务管理人员的项目制财务管理理念意识不强，工作趋于传统化，未能站在全局观视角下，基于企业战略提出项目制财务管理的合理方案。同时，未建立完善的智能化信息系统，财务人员半自动化的工作模式已无法适应企业现阶段发展速度，无法完全适配的标准化管理信息系统使得企业财务人员难以提高工作效率，不能有效发挥职能作用。

　　企业项目管理需要企业财务和业务等各部门的配合与协作，全面调动企业相关资源。各部门明确岗位职责与分工，定期检查进度和工作质量，相互协调配合，做好项目实施保障。财务要深入业务层面的最末端，熟悉掌握业务部门的每一环节，加强与业务的沟通与同步管理，严格执行有关财务制度，按照项目核算制核算项目成本，规范项目核算和费用报销流程、审批流程，通过对项目的全过程管控，真实、完整地反映各个项目的直接生产成本和运营管理费用，进一步加强提高运营管理水平，促进企业业务健康发展；各业务部门要熟悉掌握企业财务规章制度，严格按照财务规程进行业务操作和管控，遵守内部控制的各项要求，及时向财务反馈业务环节的统计数据，做好沟通，及时调整偏差，促使项目按照最优方案实施，保证业务环节的资金流动安全有效。

　　项目制财务管理制度是实现企业财务精细化管理，助力企业实现战略目标的必要条件。对项目财务核算的不足之处，应从源头加强业务与财务的同步管理，制定项目管理制度，对项目从立项、审批、到结项，评价等一系列流程做出具体要求。严格按照《企业会计准则》对项目收入和成本进行确认，对已完成项目及时结项，夯实财务基础工作，提升会计信息质量；严格按照项目核算和业务实质，真实、完整统计项目成本，明确项目分摊原则，做到每个项目收入、成本费用的确认及时、准确，数据真实完整；明确财务报销流程，对项目费用报销严格把关，加大对资金、经费等方面的控制力度。

　　企业财务信息化系统是支撑企业发展的关键系统，随着现代企业业务和财务互动日趋紧密，企业需要推行全面信息系统管理，建立一个业财一体化数据融合的平台，充分利用内外部渠道，获得相关可靠的管理会计信息，将企业业务活动管理与财务管理进行有机结合，使单据、凭证层级各项数据建立直接联系，在平台上充分体现项目运行全过程，体系项目盈利、财务资金收支、企业税费缴纳等情况，让集中管理和控制工作更加有效。同时，打通项目的财务管理系统和业务细节管理壁垒，保证畅联畅通，通过细节管理，达到降本增效、提高管理效率，实现企业战略目标。

　　制定合理的项目考核和激励机制，该机制要基于项目运营管理全流程的考核、评价和激励，明确项目的成本管理是端到端的全过程管控，保证考核方式赋予项目管理团队相应的权利与义务，进一步激发项目运营管理团队拓展业务的积极性。探索针对项目销售人员和运行实施人员不同的奖励。财务提供项目运营情况的数据，企业管理层依据以上资料，落实考核评价。对每个项目设定经营目标，激励项目运营管理团队通过内在动力，产生与企业共生共赢的觉悟，主动承担相应责任，持续为企业创造价值。