所谓“弱总部”，是指集团的总部组织设置较为精简，规模相对“瘦弱”；而“强总部”，则是指集团的总部组织设置比较具体，规模相对“庞大”。所谓总部的“强”、“弱”，可以分为两个方面：

　　一是组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构以及其权责分配决定的。对于建设集团，总部的组织功能可以分为职能管理的功能和业务管理的功能。在国内的一些建筑企业里，集团总部的管理功能只有职能管理方面的能力，没有业务管理方面的能力，甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然，在建设行业，总部只有职能管理功能的企业，不属于强总部的范围。

　　二是组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱如何是问题的一个方面，实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备，要使这些能力成为推动企业进步的力量，远非易事。由于组织能力的强弱更多地取决于人员的能力和组织的协同性，因此，虽然一些企业集团总部设计的部门非常多，但是总部对下属企业及下属企业相关人员的控制能力非常弱。

　　无论是组织功能的强弱还是组织能力的强弱，实际上，最终组织运行的现实是强总部倾向于明显的集权，弱总部倾向于明显的分权。

　　中建三局《钢铁铸就辉煌-深圳地王商业大厦钢结构主体工程施工实录》一书提到在项目施工过程中有一件事颇耐人寻味：“1994年10月20日下午3点，地王大厦15米标高处的C5柱由于外包制作的箱型柱因混凝土泵压过大，焊缝发生炸裂，对于突然发生的爆炸声，日方一时不知所措，工人们也感到惊慌，中方项目经理却马上赶到事故现场，并用对讲机把其他几位领导和工程技术人员叫到了现场，分析原因，采取措施，组织加固。工人们看到领导在身边，纷纷安下心来投入到紧张的加固工作中去。晚上6点，当日本总部电传来加工草图时，我们的工人早已加固安装好，大厦完好无损”。

　　据经历这一事故的项目经理说，事故发生时，中方人员是朝事故现场里面跑的，而日方人员是朝外跑，安全撤离后，日方人员再将事故情况汇报总部，由总部提出解决方案，而中方是由现场人员来解决的。从事后的结果看，双方的解决方案完全一致，从效率看，中方的效率更高，解决问题的速度更快。由于地王大厦项目的重要性，当时中建三局地王大厦的项目经理是我国着名的钢结构专家，也是中建三局的副总工程师，而日方的项目经理则是一般的项目经理。这意味着：中建三局的现场水平代表其最高水平，而日方的现场水平是其通常水平。

　　尽管这件事已经过去二十多年了，人们的思考却一直延续至今：到底是中方的项目管理方式好还是日方的项目管理方式好？为什么日方要采用这样的项目管理方式？

　　“强总部”和“弱总部”的两个实例是日本大成公司和我国的中建，两个企业都是排名靠前有影响力的企业，那么在组织能力上呢？

　　日本大成公司是“强总部”典型，2004年共有员工10451人，其中总部2641人，约为其总人数的25%，总部设有秘书部、审计部、管理本部、安全环境本部、大成技术中心等部门。

　　在日本大成公司集团总部，除了少数部门以外，其他的部门都是围绕工程本身而设置的，这使总部集中了前期经营、设计、采购、资金、技术、质量、项目控制、人力资源、用户服务、专业保障等诸多功能。而且，总部在这些方面的能力，都代表公司的最高水平。

　　下属各地区支店管理部门和作业所（即项目经理部）进行项目施工。在作业所，管理部门按照总部的管理规定实施和控制施工现场的各项管理工作，完成施工作业。

　　可见，日本大成公司采用了一种相对合理的集权和分权相结合的管理方式，层级很少，其组织结构主要有三个特点：第一，总部的管理作用和力度能够全面控制项目层面，确保了经济管理目标的实现。第二，作业所（项目经理部）自身控制能力非常强，作业所对工程现场的所有管理控制，都处在总部相关规定的范围之内。第三，总部各部门对与项目有关的各环节工作，都能给予全方位的支援和控制。

　　可以说，日本大成公司的项目，不管在哪里、有任何问题，只要一线人员能将相关情况清楚、准确、迅速地传达至总部，总部就有能力给出相应的解决思路。每个项目组就像神经单元的感应器，而总部就像大脑，能迅速发出指令，解决一线的问题。总部的这种组织智商来自于总部的组织模式、优势的人力资源等，而且，由于总部每天都在处理来自一线的各类问题，也在解决问题的过程中积累了丰富的经验，能力不断提升。

　　中建则采用“弱总部”，2018年底共有员工30.3万人，其中北京总部319人，约为总人数的1‰，设有21个部门和3个区域总部，整个集团公司的技术能力主要集中在下属的工程局，工程局的技术能力又主要集中在局下面的号码公司和专业公司。

　　熟悉建筑施工行业运作的人都很清楚，一个300人的总部，现实中的定位只能更多地放在协调和事务型的管理上，要进入业务管理层面是很难的。不仅仅中建，其他中字头建筑企业总部的设置都非常类似，笔者调查过的很多拥有特级资质的建筑企业，总部基本也是管理型、协调型总部，业务层面的能力相当薄弱。

　　既然弱总部在中国建筑施工行业是一个普遍的现实，如果存在就是合理，那么这种存在的理由究竟是什么？这种现实存在的成因无非两个：第一，由于国内目前的建设环境，工程总承包项目（EPC）不普及，主要是施工总承包，多数都是事务性的活，无需总部支持，项目负责人的利益，不只取决于集团（总部）的指标完成得怎样，更取决于怎样向外分包，分包给谁。第二，由于特殊的历史背景，我国大型国有建筑企业主要由行政管理机构转型而来，民营企业都是从分包队伍发展而来，总体的制度和管理转型尚没有达到新的高度。于是，当多数企业规模逐步增大，中字头企业发展到营业收入超过1000亿元，民营企业达到几十亿元甚至超过100亿元时，企业痛苦地发现，规模是做大了，但是并没有做强。没能做强的根本原因之一，就是没有强的总部，而总部强不起来的根本原因，在于集团的组织方式和管理思路，这两个因素决定了组织的能力和组织的智商。

　　建筑集团到底应该选择强总部还是弱总部，要依据企业的实际情况而定，难以一言概之。研究表明，国际上多数优秀的建筑企业集团总部都是有相当能力的，如前文案例提到的日本大成公司，总部不仅集中了全公司25%的员工，而且其实际管理、业务运行的支持能力都是非常强大的。国际上一些以工程总承包（EPC）业务为主的建筑企业，留在总部的技术人员比重甚至达到30%以上，绝大多数业务层面的控制权力都在总部。不过，也不是所有的知名企业都是如此，法国布依格公司就有些例外，其公司总部并不负责业务层面的任何事情，业务操作完全由下属企业自行运作。

　　一个企业集团总部是强还是弱，实际上是总部在职能管理和业务管理上进行分权还是集权。可以说，没有多少公司在主观上愿意对下属企业和业务进行放权。这不仅仅是多数情况下我们都更相信自己而不是他人，更重要的是企业尤其是大型企业需要加强风险控制。中字头建设集团在职能管理上走相对集权的模式是一种必然的选择；而江苏和浙江的建筑企业集团总部多数并不参与业务层面的操作，总体上是以分权为主，随着它们业务的多元化，总部要么增加组织层次，要么在职能和业务上对下属企业进一步的放权，这将是另一种趋势。

　　上述两种类型的企业，在过去几年的发展中，都取得了各自的成功。那么，建筑企业集团总部到底应该走强的模式还是弱的模式？集团总部组织的设计需要考虑哪些因素？

　　一般来说，组织层次比较多的企业，总部基本上是决策机构，很难在具体的业务上面进行管理，而且由于工程业务本身的特性是分散决策的，如果业务层面的问题要集中到总部决策，显然业务的运作效率会大大降低。像中建、中铁、中交这类公司，组织的层次一般都在4-5层，总部进行强势的业务管控显然不太可能，而且对业务本身的运作也并没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势管控，需要缩短管理链条。仔细分析日本大成公司的组织层次就会发现，其管理层次有三个“集团-事业部-作业所”，总部的职能部门只有简单的三个，业务的运作都在事业部。实际上，日本大成公司的强总部，强在其事业部这个管理层面。建筑企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建筑企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构，在这些机构下面，应该不再有其他的组织层次，也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见，采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部，而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。

　　对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业，需要调动的资源会比较多，总部必须有较强的业务管理能力，此时，强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部，都是基于前面的考虑。相反，业务难度小，项目的管理和运行都比较常规的业务，即使分散决策，也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目，选择弱总部模式可能能带来更高的效率。在多数情况下，高端业务更适合于选择强总部，低端业务更适合于选择弱总部。

　　业务分布广的企业，需要采用适当分权和分散决策的方式，总部可以适当弱化；而业务区域比较集中的企业，总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业，也可以采用分权和分散决策的方式，适当提升一线作业层面的决策权力，总部适当弱化；对于一线员工能力比较弱、新手多、磨合时间短的企业，总部需要更多的管理输出，总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段，由于企业整体的管理水平尚不高，需要总部进行较多控制，需要总部比较强；随着企业自身和下属机构的成熟，总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常大，一些习惯于细节管理的领导者，往往倾向于建立强总部。

　　总体来说，企业集团选择强总部还是弱总部，并没有成规，主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说，强总部能控制风险，有利于调动全公司的资源，更利于公司能力的培养、开展具有规模的项目；弱总部能发挥项目和一线的积极性，管理更加灵活、更能适应环境。对于建筑企业集团，无论其规模大小，在选择好强弱总部模式后，都要注意采用与模式配套的措施，这样才能好地发挥总部的作用。

　　无论是强总部还是弱总部，对于多数传统的建设集团都存在着挑战：强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率，总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关，这是非常危险的；弱总部的最大危险在于无所事事，最终变为一个毫无竞争力的敲章机构，在目前资质管理模式不变和市场尚不完全规范的情况下，这样的机构或许还有生存的空间，但从长远来看，这样的管理方式必将走向坟墓。返回搜狐，查看更多